Alberto Felice De Toni è professore emerito di Ingegneria Economico-Gestionale presso l’Università di Udine e Direttore Scientifico di Cuoa Business School. È stato Preside della Facoltà di Ingegneria, Magnifico Rettore, Presidente della Fondazione Crui, Presidente del Comitato ordinatore della Scuola superiore del CASD e Presidente dell’Associazione Italiana di Ingegneria Gestionale.
Professore, lei dice che il futuro non si prevede ma si anticipa: significa che abbiamo perso il controllo sul domani?
Non abbiamo perso il controllo del futuro: dobbiamo piuttosto rinunciare all’illusione di poterlo prevedere. Nei sistemi complessi piccole cause possono produrre grandi effetti, le interazioni generano comportamenti emergenti e le discontinuità interrompono la continuità con il passato. Il futuro, dunque, non è scritto. Ma proprio per questo possiamo prepararci ad affrontarlo. Anticipare significa immaginare più futuri possibili, costruire scenari e predisporre oggi opzioni diverse per essere pronti domani. Il punto non è indovinare il futuro, ma aumentare la nostra capacità di abitarlo. In fondo, il futuro non è soltanto qualcosa che ci accade: è anche qualcosa che contribuiamo a creare.
I modelli tradizionali sono davvero diventati inutili o semplicemente insufficienti?
Insufficienti, non inutili. Il forecasting utilizza i dati del passato per proiettarli nel futuro ed è prezioso quando esiste una ragionevole continuità tra ieri e domani. Ma il nostro tempo è segnato da interconnessione, accelerazione e discontinuità. Per questo al forecast dobbiamo affiancare il foresight. Il primo tende a ragionare su un presente, un percorso e un futuro; il secondo considera presenti diversi, percorsi multipli e scenari alternativi. La previsione ci dice dove potremmo arrivare se il mondo continuasse come prima; l’anticipazione ci prepara al fatto che potrebbe non farlo. Il forecast guarda soprattutto nello specchietto retrovisore; il foresight prova ad allargare il parabrezza.
Anticipare significa leggere i segnali deboli: quanto siamo in ritardo su questo fronte?
Direi che siamo soprattutto poco allenati. Pierre Wack usava una bella metafora: il mago non può estrarre il coniglio dal cilindro se il coniglio non è già dentro. Molte sorprese funzionano allo stesso modo: prima di manifestarsi lasciano tracce. Io dico che il futuro arriva come un gatto: prima si avvicina a passi felpati, poi si ferma e infine balza. I passi felpati sono i segnali deboli. Il problema è che organizzazioni e istituzioni sono spesso concentrate sull’urgenza del presente e non hanno occhi, tempo e luoghi dedicati a riconoscerli. Il vero ritardo, quindi, non è tecnologico: è culturale e organizzativo. Per vedere prima bisogna imparare a guardare ai margini, dove spesso nasce ciò che domani occuperà il centro.
Le “wild card” possono ribaltare gli scenari: è possibile prepararsi davvero all’imprevedibile?
Non possiamo prevedere una wild card, altrimenti non sarebbe tale. Possiamo però prepararci alle sue conseguenze. Le wild card sono eventi a bassa probabilità ma ad altissimo impatto, capaci di cambiare rapidamente traiettorie che sembravano consolidate. Il metodo degli scenari serve proprio a questo: non a indovinare quale futuro arriverà, ma a domandarci che cosa faremmo se si verificassero condizioni radicalmente diverse da quelle attuali. Prepararsi significa disporre di alternative, mantenere margini di manovra, evitare di dipendere da un’unica soluzione. Non possiamo prepararci a ogni evento imprevedibile; possiamo costruire organizzazioni preparate all’imprevedibilità. E questa è una differenza decisiva.
Il foresight può diventare uno strumento operativo o resta una pratica per pochi esperti?
Deve diventare uno strumento operativo. Il foresight non è esercizio divinatorio né una sofisticata pratica per specialisti: è un processo organizzativo e gestionale. Significa monitorare trend e segnali deboli, costruire scenari, confrontarli con la propria visione strategica e predisporre opzioni alternative. Nelle imprese più avanzate esistono anche unità dedicate all’anticipazione, ma la logica vale altrettanto per amministrazioni pubbliche, università e istituzioni. Ogni organizzazione dovrebbe destinare una piccola parte delle proprie energie non ai problemi di oggi, ma alle possibilità di domani. Se impieghiamo il cento per cento delle risorse sul presente, quando arriverà il futuro ci troverà inevitabilmente occupati.
In questo contesto, come deve cambiare il ruolo dell’intelligence?
L’intelligence deve evolvere dall’analisi di ciò che accade all’anticipazione di ciò che potrebbe accadere. Non significa soltanto raccogliere informazioni, ma individuare connessioni, riconoscere pattern, intercettare segnali deboli, comprendere trend e costruire scenari. Più cresce la complessità, più aumenta il valore dell’intelligence, perché cresce la distanza tra la quantità di informazioni disponibili e la nostra capacità di attribuire loro un significato. In questo senso l’intelligence diventa una sorta di sensore strategico della complessità: non deve soltanto illuminare ciò che già vediamo, ma aiutarci a percepire ciò che sta emergendo ai bordi del nostro campo visivo. La sua funzione più alta è trasformare informazione dispersa in capacità di decisione.
Conta di più raccogliere informazioni o saperle interpretare?
Interpretarle. Viviamo probabilmente nell’epoca della storia umana con la maggiore disponibilità di informazioni e, paradossalmente, questo non significa che comprendiamo meglio ciò che accade. L’informazione diventa conoscenza quando viene selezionata, collegata ad altre informazioni e inserita in un contesto; diventa decisione quando qualcuno riesce ad attribuirle un significato. La vera scarsità del nostro tempo non sono quindi i dati, ma la capacità di dar loro senso. Possiamo avere più informazioni e, nello stesso tempo, meno comprensione. L’intelligence non consiste nel sapere tutto, ma nel capire che cosa conta. Per questo il valore non sta nell’accumulazione, ma nella connessione: vedere relazioni che altri non vedono.
In un mondo imprevedibile, chi saprà davvero “anticipare” il futuro: chi ha più dati o chi ha più visione?
Servono entrambi, ma se dovessi scegliere direi: chi ha più visione. I dati ci raccontano soprattutto ciò che è già accaduto; la visione ci consente di immaginare ciò che ancora non esiste. Naturalmente una visione senza dati rischia di diventare fantasia, ma i dati senza visione rischiano di diventare uno specchietto retrovisore. Anticipare significa tenere insieme evidenze e immaginazione, analisi e intuizione, conoscenza e creatività. Nei sistemi complessi non vince chi pretende di prevedere tutto, ma chi sa apprendere più rapidamente e cambiare rotta senza perdere la direzione. La visione, infatti, non è una previsione del futuro: è un attrattore che orienta le nostre scelte nel presente. Perché il futuro non è il luogo dove stiamo andando: è il luogo che stiamo contribuendo a creare.
